Ein Interview mit Dr. Norman Dziengel (Head of Product) und Thomas Miller (Chief Customer Officer), Inpixon

Hersteller im Energie- und Anlagenbau, also OEMs für Turbinen, Transformatoren und Kompressoren, verzeichnen Auftragsbestände wie seit Jahrzehnten nicht mehr. Die Auftragsrückstände für Gasturbinen bei den großen OEMs reichen inzwischen bis ins Jahr 2030. Standard-Leistungstransformatoren haben durchschnittliche Lieferzeiten von 128 Wochen.

Für Werke, die Engineer-to-Order-Anlagen fertigen, bei denen eine einzelne Einheit 15 bis 25 Millionen Euro Umsatz bedeuten kann, war der Druck zur pünktlichen Lieferung noch nie so unmittelbar. Wird ein Liefertermin verpasst, bleibt es nicht bei einer Vertragsstrafe. Der Slot im nächsten Beschaffungszyklus gerät in Gefahr, genau in dem Moment, in dem dieser Slot wertvoller ist als je zuvor.

Ich habe mit Thomas Miller, Chief Customer Officer bei Inpixon, und Norman Dziengel, Head of Product, darüber gesprochen, wo die Liefertreue in der komplexen Anlagenfertigung tatsächlich zusammenbricht, was der Shopfloor mit einem Versprechen zu tun hat, das sechs Monate zuvor in einem Vertriebsgespräch gegeben wurde, und warum die Lücke zwischen ERP und physischer Realität das teuerste ist, was die meisten Werksleiter nicht messen.

"In diesem Markt kostet eine verspätete Lieferung nicht nur eine Vertragsstrafe. Sie kostet den nächsten Auftrag. Und dieser nächste Auftrag ist mehr wert als jede Vertragsstrafe, die ein Kunde geltend machen könnte."
— Thomas Miller, Chief Customer Officer, Inpixon

Wenn ein Hersteller von Energieanlagen einen Liefertermin verpasst, wo beginnt das Gespräch normalerweise?

Thomas Miller: Es beginnt meistens am falschen Ort. Die Nachbetrachtung geht direkt zur Lieferkette: eine verspätete Komponente von einem Lieferanten, eine Beschaffungsverzögerung, ein Importproblem. Und manchmal ist das tatsächlich die Ursache. Aber in überraschend vielen Fällen war alles, was zur Fertigstellung der Einheit benötigt wurde, schon lange vor dem zugesagten Liefertermin vor Ort. Die Verzögerung passierte auf der Fläche selbst: eine Baugruppe, die im falschen Staging-Bereich abgestellt wurde, ein Kit, das zu 98 % vollständig war, aber niemand wusste, was fehlte oder wo das fehlende Teil war, eine Einheit, die in der Nacharbeit stand, ohne dass jemand wusste, wie lange schon. Das Vertriebsteam hat eine Zusage auf Basis des Produktionsplans gemacht. Der Produktionsplan hatte keine Echtzeitverbindung zu dem, was tatsächlich geschah.

Norman Dziengel: Was Thomas beschreibt, ist strukturell vorhersehbar. ETO- und MTO-Fertigung, wie sie all unsere Zielkunden praktizieren, bedeutet, dass jeder Auftrag einen eigenen Routingpfad durch das Werk hat. Es gibt keine Fließbandlinie, auf der sich alles in Sequenz bewegt und sich die Position aus der verstrichenen Zeit vorhersagen lässt.

Ein Turbinenrotor kommt per Kran an, wartet an einer Station, bewegt sich zur nächsten, wartet wieder. Zwischen diesen Bewegungen hat niemand Wissen darüber, wo er sich befindet. Das ERP zeigt den Plan. Es zeigt den letzten manuellen Scan. Es zeigt nicht, was gerade tatsächlich auf der Fläche ist.

Woran erkennt ein Plant Director, dass er dieses Problem tatsächlich hat?

Thomas Miller: Es gibt ein paar Symptome, die lange auftauchen, bevor jemand sie mit Standortdaten in Verbindung bringt. Das erste ist Puffer überall. Sicherheitsbestände neben den Linien, zusätzliche Tage, die in jede angebotene Lieferzeit eingebaut sind, Staging-Bereiche, die voller sind als sie sein sollten. Puffer ist das, was ein Werk aufbaut, wenn es seinen eigenen Informationen nicht traut. Wenn Ihre angebotenen Lieferzeiten immer weiter wachsen und niemand auf einen konkreten Engpass zeigen kann, der das rechtfertigt, ist das ein Zeichen.

Das zweite Symptom ist das Volumen der Statusanfragen. Wenn ein bedeutender Teil des Tages Ihrer Planer und Vorgesetzten dafür draufgeht, "wo ist Auftrag X" für interne Kollegen und für Kunden zu beantworten, dann sagt Ihnen der Floor nicht, wo die Dinge sind. Menschen tun das.

Norman Dziengel: Das dritte ist subtiler. Es ist der Moment, in dem Ihre besten Planer auf eine Weise unersetzlich werden, die Sie beunruhigt. Wenn ein oder zwei Menschen die Einzigen sind, die wirklich wissen, wie sich der Floor verhält, die auf einen Zeitplan schauen und sagen können "das wird nicht passieren, Einheit 4 ist tatsächlich noch im Test", dann haben Sie kein gut geführtes Werk. Sie haben ein Werk, das auf individuellem Heldentum läuft. Dieses Wissen sollte im System leben, für alle verfügbar, nicht im Gedächtnis der Person, die seit fünfzehn Jahren dort ist.

Wenn ein Plant Director zwei dieser drei Symptome erkennt, ist die zugrunde liegende Ursache fast immer dieselbe: Das führende System und der physische Floor sind auseinandergedriftet, und Menschen überbrücken die Lücke stillschweigend von Hand.

Norman, warum versagt manuelles Scannen in dieser Größenordnung?

Norman Dziengel: Die ehrliche Antwort ist, dass manuelles Scannen für ein anderes Problem entwickelt wurde. Es funktioniert gut bei einer diskreten, vorhersehbaren Fertigungslinie, in der jede Einheit einen festen Kontrollpunkt durchläuft. So funktioniert die Energieanlagenfertigung nicht.

Ein Auftrag durchläuft möglicherweise die Vormontage, dann Nacharbeit, dann zurück zur Hauptmontage, dann einen Sperrbereich, dann den Test. Dieser Ablauf ist bei Auftragseingang nicht immer vorhersehbar. Er entwickelt sich mit dem Baufortschritt. Techniker bei jedem Übergang manuell scannen zu lassen, bedeutet, hochqualifizierte, gut bezahlte Fachkräfte für Dateneingabe zu unterbrechen. Das geschieht nicht konsequent. Und wenn es nicht geschieht, weiß das ERP nicht, wo sich die Einheit befindet.

"Jede Stunde, die eine fertige Baugruppe in der falschen Staging-Zone steht, ist eine Stunde, die der Produktionsplaner nicht sieht, und eine Stunde, die der Kunde irgendwann zu spüren bekommt."

— Dr.Norman Dziengel, Head of Product, Inpixon

Thomas Miller: Aus kommerzieller Sicht entsteht dadurch ein Problem, das in keinem KPI sichtbar wird, bis es bereits zu spät ist. Ein Kunde ruft an und fragt nach einem Status-Update, was bei hochwertigen Aufträgen ständig vorkommt. Der Planer prüft das ERP. Das ERP zeigt, die Einheit befindet sich in der Endmontage. Tatsächlich steht die Einheit in einem Sperrbereich und wartet auf eine fehlende Komponente. Der Planer gibt dem Kunden die ERP-Antwort in gutem Glauben weiter. Der Kunde baut seinen eigenen Zeitplan auf dieser Antwort auf. Drei Wochen später wird die Einheit verspätet ausgeliefert, und das Projekt des Kunden gerät ins Stocken. Dieses Gespräch bleibt nicht zwischen Planer und Kunde. Es geht an den Einkauf. Es geht an den Category Manager, der die nächste Lieferantenbewertung durchführt. Ich habe erlebt, wie Beziehungen von fünf oder zehn Jahren genau an dieser Abfolge von Ereignissen zu zerbrechen beginnen.

Was RTLS auf einen Blick leistet

• Automatisches WIP-Tracking auf Zonenebene mit Sub-Meter-Genauigkeit über die gesamte Produktionsfläche
• Echtzeit-Buchung in ERP und MES ohne manuelles Scannen
• Verweildauer-Überwachung zur Aufdeckung unsichtbarer Warteschlangen und Staging-Verzögerungen
• Geofence-gesteuerte Prozesseinhaltung für Sequenz- und Timing-Compliance
• Regelbasierte Prozessautomatisierung auf Basis von Standortdaten
• Automatisierte Rückverfolgbarkeitsnachweise für FAT und Kundendokumentation
• Vollständige Abdeckung von Innen- und Außenbereich in einer einzigen Plattform

Wie sieht die Fläche in der Praxis tatsächlich aus, wenn das schiefgeht?

Norman Dziengel: Ein konkretes Bild dazu: Bei der Turbinen- oder Großgenerator-Montage bewegt sich ein Hauptrotor oder Stator per Deckenkran zwischen den Stationen. Zwischen den Kranbewegungen steht die Einheit still. Manchmal zwei Stunden, manchmal zwei Tage. Ohne automatisiertes Tracking-System weiß niemand, wo sie sich befindet und wie lange schon, außer ein Techniker oder Supervisor läuft die Fläche physisch ab oder prüft einen Papier-Laufzettel. In einem Werk mit 200 bis 300 aktiven Fertigungsaufträgen in verschiedenen Phasen ist das kein skalierbarer Prozess.

Was daraus entsteht, ist eine tägliche Feuerwehrroutine, die die meisten Produktionsplaner längst als normal hinnehmen. Der Planer ruft den Fertigungsleiter an. Der Fertigungsleiter läuft die Fläche ab oder ruft einen Techniker an. Jemand findet die Einheit. Das ERP wird manuell aktualisiert, wenn überhaupt. Dieser Zyklus wiederholt sich mehrmals täglich, für jeden Planer, über jeden aktiven Auftrag hinweg. Niemand nennt das noch ein Problem, weil es sich wie der normale Job anfühlt. Aber es ist nicht der Job. Es ist die Lücke zwischen dem Job und dem System.

Thomas Miller: Die kommerzielle Konsequenz ist, dass der Produktionsplaner dem Vertriebsteam keinen verlässlichen Liefertermin nennen kann. Das Vertriebsteam gibt dem Kunden einen Liefertermin mit eingebautem Puffer, um die Unsicherheit auszugleichen. Der Kunde stellt die Lieferzeit infrage.

Der Hersteller kalkuliert am Ende längere Lieferzeiten, als tatsächlich nötig wären. In einem Markt, in dem die Lieferzeit derzeit der wichtigste Wettbewerbsfaktor ist, ist das ein realer kommerzieller Verlust. Kürzere, verlässlichere Lieferfenster gewinnen Aufträge. Diese Verlässlichkeit muss von irgendwoher kommen, und sie kann nicht von einem System kommen, das drei Tage im Rückstand ist.

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen, was sich nach der RTLS-Einführung bei einem solchen Hersteller verändert hat?

Norman Dziengel: Die direkteste Kennzahl war die Reduzierung der SAP-Buchungsabweichungen um 50 %. Diese Zahl spiegelt die Lücke zwischen dem, was das ERP für die Realität hielt, und dem, was tatsächlich geschah, und sie wurde halbiert, weil das System nun automatisch auf Basis realer physischer Bewegung buchte statt auf manuelle Eingabe zu warten. Die 25%ige Verbesserung der Verweildauer-Stabilität ist ebenso bedeutend. Verweildauer ist die Zeit, die eine Einheit oder Komponente in einer bestimmten Zone verbringt. Ist die Verweildauer instabil, bedeutet das, Einheiten bleiben länger als geplant in manchen Zonen liegen und werden in anderen überhastet durchgeschleust. Diese Instabilität pflanzt sich im weiteren Zeitplan fort. Sie zu stabilisieren ist eine Voraussetzung für verlässliche Liefertreue.

Thomas Miller: Die Reduzierung der Stauunterbrechungen um 25 % ist diejenige, die ich am direktesten mit dem Lieferversprechen verbunden sehe. Stauunterbrechungen, bei denen sich eine Zone füllt, weil der vorgelagerte Durchfluss nicht mit der nachgelagerten Kapazität abgestimmt ist, gehören zu den Hauptursachen ungeplanter Verzögerungen in dieser Art von Werk. Jede fünfte dieser Unterbrechungen zu eliminieren, ist keine kleine operative Verbesserung. In einem Werk, das Turbinen zu 15 bis 25 Millionen Euro pro Einheit produziert, hat jeder zurückgewonnene Tag an Durchsatzzeit einen direkten Umsatzwert.

Was hält die meisten Hersteller davon ab, diesen Schritt zu gehen?

Thomas Miller: Das häufigste Zögern, das ich höre, betrifft das Integrationsrisiko. "Wir haben SAP. Wir haben ein Legacy-MES. Wir wollen einer bereits komplexen IT-Landschaft keine weitere Komplexität hinzufügen." Das ist ein berechtigtes Anliegen, und es muss ernst genommen werden. Die Antwort darauf ist nicht, es abzutun, sondern zu zeigen, dass eine gut konzipierte RTLS-Einführung keinen Austausch bestehender Systeme erfordert. Sie fügt eine Standortebene zu dem hinzu, was bereits vorhanden ist. SAP steuert weiterhin den Plan. Das MES verwaltet weiterhin die Ausführung. RTLS liefert die physische Echtzeit-Realität, die beide Systeme präziser macht.

Norman Dziengel: Es gibt außerdem eine Technologiefrage, die meiner Ansicht nach unnötig verkompliziert wird. Werke gehen oft davon aus, sie müssten sich für eine einzige Funktechnologie entscheiden, UWB oder BLE oder etwas anderes, und diese überall einheitlich einsetzen. In der Praxis haben unterschiedliche Zonen unterschiedliche Anforderungen. Sub-Meter-Genauigkeit ist in der Endmontage und beim FAT-Staging entscheidend. Tracking auf Zonenebene reicht im Außenlager oder im Wareneingang aus. Eine gute Plattform vereint mehrere Technologien unter einer einzigen Datenebene, sodass das Betriebsteam ein durchgehend konsistentes Bild erhält, unabhängig davon, welche Funktechnologie in einer bestimmten Zone läuft.

Wo empfehlen Sie Herstellern, anzufangen?

Norman Dziengel: Am besten bei den Übergabepunkten. Die Übergänge zwischen den wesentlichen Produktionsphasen, vom Wareneingang zur Vormontage, von der Vormontage zur Hauptmontage, von der Hauptmontage zum Test, vom Test zum finalen Staging, sind die Stellen, an denen die größten Tracking-Lücken entstehen und die Abweichung zwischen ERP und Fläche am größten ist. Diese Übergänge zuerst zu instrumentieren, bringt die schnellste Verbesserung der ERP-Datenqualität und den schnellsten Vertrauenszuwachs bei den Produktionsplanern. Es muss nicht von Anfang an jede Komponente überall verfolgt werden.

Thomas Miller: Aus kommerzieller Sicht würde ich ergänzen: dort anfangen, wo das Liefertreue-Risiko am höchsten ist. Gibt es eine bestimmte Produktfamilie oder einen bestimmten Kunden, bei dem eine verspätete Lieferung die schwerwiegendsten vertraglichen oder Beziehungsfolgen hat, ist das der richtige Pilotumfang. Zu zeigen, dass eine gezielte RTLS-Einführung verspätete Lieferungen in diesem Segment reduziert, untermauert den internen Business Case für einen breiteren Rollout überzeugender als jeder allgemeine Proof-of-Concept.

Mit Blick nach vorn: Was ermöglicht diese Fähigkeit, was Hersteller heute noch nicht können?

Thomas Miller: Kürzere, verlässlichere Lieferfenster. Derzeit kalkulieren die meisten Hersteller mit Puffer, weil ihnen das Vertrauen in die eigene Fläche fehlt. In einem Markt, in dem Transformator-Lieferzeiten durchschnittlich zweieinhalb Jahre betragen und Gasturbinen-Lieferzeiten sich Richtung fünf Jahre oder mehr ausdehnen, hat der Hersteller, der sich glaubwürdig zu einem kürzeren, verbindlicheren Lieferplan bekennen kann, einen echten kommerziellen Vorteil. Diese Verlässlichkeit muss von der Fläche kommen. Sie lässt sich nicht in einer Tabellenkalkulation herstellen.

Norman Dziengel: Die langfristige Fähigkeit ist prädiktive Intervention. Sobald kontinuierliche Echtzeitdaten von der Fläche vorliegen, wo sich jede Einheit befindet, wie lange schon, wie das im Vergleich zum Plan aussieht, lassen sich Verzögerungsmuster erkennen, bevor sie den Kunden erreichen. Eine Einheit, die in der Vormontage zwei Tage hinter dem Plan liegt, ist noch keine verspätete Lieferung. Es ist noch eine aufholbare Situation. Aber aufholbar ist sie nur, wenn man sie sieht. Derzeit sehen die meisten Werke es erst, wenn es bereits zu spät ist, um das Ergebnis noch zu ändern. Genau daran arbeiten wir.

Kann der Produktionsplaner nicht innerhalb von zehn Minuten sagen, wo sich ein aktiver Fertigungsauftrag gerade auf der Fläche befindet, basiert das gegebene Lieferversprechen auf einem Plan, nicht auf der Realität. Wie ein führender Turbinenhersteller diese Lücke geschlossen hat und was das für die Produktionsleistung bedeutete, zeigt die Success Story.

Wie RTLS auf die jeweilige Produktionsumgebung abgestimmt werden kann, zeigt die Seite zur Production-Tracking-Lösung.